Сьогодні Україна займає перше місце у експорті волоського горіха серед країн Європи, а також входить у ТОП-5 виробників цього продукту в світі. Разом з тим, залишаються деякі питання щодо...
Одним із передових методів підвищення харчової цінності борошна є використання сухої пшеничної клейковини (СПК). Це не лише білковий збагачувач борошна, а й натуральний наповнювач,...
Роман Калинин
Генеральный директор отраслевого агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»
Цель управления ассортиментом — стремление предприятия к
идеальному продуктовому портфелю. Как и лю бой идеал — он не достижим, но
работа над этим идеалом — необходимый инструмент развития хлебозавода.
Принципиальный аспект касающийся управления ассортиментом — систематичность.Представление, что можно взять и «навести порядок» в ассортименте раз и
навсегда, - губительно для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем
пользы от таких «решительных» действий. Ассортимент, продукция предприятия,
затрагивает интересы всех служб — закупки, производство, продажи, логистика — и
поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта
для хлебозавода.
Кто должен управлять ассортиментом?
Ассортиментом на хлебозаводе управляет служба маркетинга, а
именно — бренд менеджеры. Как правило, на предприятии должно работать два бренд
менеджера, один из которых отвечает за хлеба и батоны, второй — за сдобу,
долгосрочную продукцию, МКИ. Если предприятие небольшое (до 20 тонн среднесуточно
с ассортиментом до 100 SKU) — возможно, что справится и один сотрудник.
Необходимо принять как данность, что предприятию нужны
сотрудники, управляющие вашим ассортиментом. А то получается,- что продукцией
занимаются все, а не отвечает (за рентабельность, матрицу, продажи, развитие) —
никто.
Показатели успешности управления
ассортиментом
Ключевой показатель успешности управления ассортиментом —
маржинальный доход (МД). Именно МД — без учета постоянных издержек предприятия
и затрат, связанных с реализацией (скидки, бонусы сетям и т. д.),
демонстрирует насколько успешно вы управляете ассортиментом.
Мотивация руководителя службы маркетинга хлебозавода должна
быть завязана на общий МД по заводу, а бренд менеджеры — за МД по своим
товарным категориям.
Переход от мотивации сотрудников «на
тоннаж» к мотивации «на прибыль» - одна из ключевых перемен на предприятии,
которая должна случиться. Безусловно, такая смена
парадигмы связана с рядом сложностей:
Во-первых, — руководство заводов исторически ставит планы
в тоннах выпущенной продукции (очень
редко — в выручке в рублях). Что мотивирует сотрудников развивать и продавать
не маржинальные продукты, а тоннажные, быстро генерирующие объем выручки. Это
привлекательный путь наименьшего сопротивления — выполнение планов сотрудниками
и снижение прибыли на предприятии. Не подходит :).
Во-вторых, - на многих предприятиях хлебопекарной отрасли
остро стоит вопрос корректного и оперативного управленческого учета. Зачастую,
когда мы проводим аудит ассортимента, на получение адекватных данных по прибыли
по продуктам, ее динамике — может уходить несколько недель (!). Это означает,
что руководство не получает таких отчетов — не оперирует показателями прибыли
по отдельным продуктам.
Сокращение ассортимента
Как это не печально, но чаще всего мы начинаем процесс управления ассортиментом с его сокращения. Причина, - на подавляющем большинстве российских хлебозаводов ассортимент излишне широкий. Просто непозволительно раздут. Порой, хлебозавод с 30 тоннами среднесуточно, может иметь прайс лист в 350 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 100 продуктов, а остальные — как ярмо на шее всех служб.
Ассортимент можно и должно сокращать! Сокращение ассортимента — всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!
Негативные факторы раздутого ассортиментного портфеля:
· Рост
складских запасов сырья и упаковки
· Нестабильность
качества — предприятие не может делать качественный продукт минимальными
объемами
· Высокая
себестоимость единицы продукции — из за частых переходов, не целиком
загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда
· Самое
главное — невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким
ассортиментом. Чем шире ассортимент — тем более размывается фокус внимания
у торговых представителей. Чем больше продуктов в прайсе — тем меньше шансов у
каждого конкретного продукта попасть на полку — ибо она не резиновая.
Пагубная практика — производить продукт любым объемом - «хоть один лоток» - под девизом: «раз есть спрос — мы должны его удовлетворить». Задача хлебозавода производить большими объемами качественный продукт и предлагать его по привлекательной цене, а не отнимать хлеб у пекарни-кондитерской, выпекающей 100 булок в сутки.
Пагубная практика — производить продукты., чтобы чем то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов. Важно доносить до всех информацию, что это — жизненная необходимость.
Сокращение ассортимент — процесс плавный и планомерный.
Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не СНИЖЕНИЕ, а РОСТ общего объема продаж!
Идеальный ассортимент с точки зрения бренд менеджера
1. Максимально
удовлетворяет существующие потребности потребителей — закрывает все
потребительские ниши вашего региона.
2. Формирует
новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых
сотрудников: «У нас привыкли покупать классический хлеб, это — новый, дорогой
продукт — никто не купит».
3. Приносит
прибыль вашим контрагентам.
4. Увеличивает
маржинальный доход предприятия.
5. Удобен
в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по
товарным категориям, цене и потребительской аудитории — с таким предложением
вашим торговым представителям будут рады в магазинах
6. Позволяет оптимальным образом
загрузить производственные мощности.
Инструментарий для управления ассортименом
У бренд менеджера есть два базовых инструмента для
управления своей товарной категорией.
АВС-анализ по прибыли
Строится рейтинг продаж по убыванию по массе МД за месяц.
Выделяются три группы: А (формирует до 70% массы прибыли), группа В (до 25%),
группа С (до 5%). Рейтинг формируется ежемесячно. Анализируется как движение
всех продуктов по рейтингу, так выдвигаются предложения по продуктам в группе С
— возможности для роста или сокращение.
Матрица БКГ (матрица Бостонской
Консалтинговой Группы)
Все продукты
товарной категории располагаются по четырем квадрантам. При этом
преимущественно учитывается — доля продукта в объеме продаж и динамика роста
продукта. Также учитывается — рентабельность, представленность в торговых
точках, уходимость продукта из одной торговой точки. Матрица строится ежемесячно и формируется
четыре основных квадранта:
- «Дойные
коровы» - базовый ассортимент завода, обычно традиционные хлеба — формируют
основную выручку с низкой рентабельностью и тенденцией к стагнации.
- «Знаки
вопроса» - обычно новинки, которые пока себя не проявили
- «Дохлые
собаки» - широкий ассортимент с низкой потенцией к росту, отрицательная
рентабельность, плохая представленность и уходимость.
- «Звезды»
- новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту
продаж.
Создавая
такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с
продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь,
анализируются достигнутые результат и разрабатываются новые планы. И так,
ежемесячной методичной работой, и достигается результат.
Добавить в закладки | Підписатись | Версия для печати |